Qué es liderazgo?

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan.

Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenómenos menos entendidos.

Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (los líderes nacen o se hacen?), entre otros.

Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".
Fuente: http://www.degerencia.com/tema/liderazgo

Grid Gerencial



Vínculos de la Sesión 11

Teoría del Liderazgo

El Estilo del Comportamiento del Lider

Desarrollo Organizacional

Procesos Organizacionales

Liderazgo

Habilidades Gerenciales

Teoría de la Contingencia de Fiedler

Liderazgo

Teoría Situacional Hersey y Blanchard

Liderazgo Situacional Hersey y Blanchard

Superliderazgo y Autoliderazgo

Teoría de Robert House (Ruta - Meta)

Teoría de las Espectativas de Vroom

La Dirección de la Empresa

Productividad y Mejora Continua


Asertividad

Una persona tiene una conducta asertiva cuando defiende sus propios intereses, expresa sus opiniones libremente y no permite que los demás se aprovechen de ella. Al mismo tiempo, es considerada con la forma de pensar y de sentir de los demás.

La ventaja de ser asertivo es que puede obtenerse lo que se desea sin ocasionar trastornos a los demás. Siendo asertivo se puede actuar a favor de los propios intereses sin sentirse culpable o equivocado por ello; igualmente dejan de ser necesarios la docilidad extrema o la retracción, el ataque verbal o el reproche, y estas formas de actuación pasan a verse como lo que son, formas inadecuadas de evitación que crean más dolor y estrés del que son capaces de evitar.


En las relaciones interpersonales se dan otros tipos de formas de interactuar bastante conocidas:

Estilo agresivo.

Ejemplos de este tipo de conducta son la pelea, la acusación y la amenaza, y en general todas aquellas actitudes que signifiquen agredir a los demás sin tener para nada en cuenta sus sentimientos.

La ventaja de esta clase de conducta es que los demás no se meten con la persona agresiva; la desventaja es que no quieren tenerla cerca.

Se utiliza el ataque y se repite la cólera de anteriores enfados. No tienen nunca un ganador porque la conducta agresiva sólo va dirigida a agredir al otro, creando resentimientos e impidiendo la mejora de la situación.

Estilo pasivo.

Una persona tiene una conducta pasiva cuando permite que los demás la pisoteen, cuando no defiende sus intereses y cuando hace todo lo que le dicen sin importar lo que piense o sienta al respecto.

La ventaja de ser una persona pasiva es que raramente se recibe un rechazo directo por parte de los demás; la desventaja es que los demás se aprovechan de uno y se acaba por acumular una pesada carga de resentimiento y de irritación.

Antes de empezar a desarrollar una conducta asertiva hay que tener bien claro el hecho de que tanto el estilo de conducta agresivo como el pasivo, generalmente no sirven para lograr lo que se desea.

Para llegar a ser una persona asertiva hay que aprender a evitar la manipulación. Inevitablemente, se encontrará con estratagemas que intentarán impedir sus objetivos, desarrolladas por aquellos que pretenden ignorar sus deseos. Las técnicas que se describen a continuación son fórmulas que han demostrado ser efectivas para vencer dichas estratagemas.

LAS TÉCNICAS PARA VENCER LA MANIPULACIÓN EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES


Técnica del disco roto. Repita su punto de vista con tranquilidad, manifestando acuerdo, sin dejarse ganar por otros aspectos (Sí, pero... Sí, lo sé, pero mi punto de vista es... Estoy de acuerdo, pero...)

Técnica del acuerdo asertivo. Responda a la critica admitiendo que ha cometido un error, pero separándolo del hecho de ser una buena o mala persona. (Sí, me olvidé de la cita que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más responsable. )

Técnica de la pregunta asertiva. Consiste en pedir explicación de la conducta que hemos manifestado para obtener información con la que defendernos de los reproches injustificados (Entiendo que no te guste el modo en que actué la otra noche en la reunión. ¿ Qué es lo que te molesta de mí que hace que no te guste ? ¿ Qué hay en mi forma de hablar que te desagrada?)

Técnica para procesar el cambio. Discuta con la otra persona lo que ha sucedido en el momento actual, centrándose en el presente y en los hechos originarios del problema surgido. (Nos estamos saliendo de la cuestión. Nos vamos a desviar del tema y acabaremos hablando de cosas pasadas. Me parece que estás enfadado.)

Técnica de la claudicación simulada. Aparente ceder terreno sin cederlo realmente. Muéstrese de acuerdo con el argumento de la otra persona pero no consienta en cambiar de postura. (Es posible que tengas razón, seguramente podría ser más generoso. Quizá no debería mostrarme tan duro, pero... )

Técnica de ignorar. Ignore la razón por la que su interlocutor parece estar enfadado y aplace la discusión hasta que éste se haya calmado. ( Veo que estás muy trastornado y enojado, así que ya discutiremos esto luego.)

Técnica del quebrantamiento del proceso. Responda a la critica que intenta provocarle con una sola palabra o con frases lacónicas. (Sí... no... quizá.)

Técnica de la ironía asertiva. Responda positivamente a la crítica hostil. (Responda a «Eres un fanfarrón» con un «Gracias».)

Técnica del aplazamiento asertivo. Aplace la respuesta a la afirmación que intenta desafiarle hasta que se sienta tranquilo y capaz de responder a ella apropiadamente. (Sí... es un tema muy interesante... Tengo que reservarme mi opinión al respecto... No quiero hablar de eso ahora.)


ESTRATEGIAS QUE INTENTARÁN BLOQUEAR Y ATACAR SUS RESPUESTAS ASERTIVAS.

Reírse. Responder a su reivindicación con un chiste.
(¿ Sólo tres semanas tarde? j Yo he conseguido ser todavía menos puntual!)
Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Las bromas nos están apartando del tema) y la del disco roto (Si.., pero.)

Culpar. Culparle a usted del problema.
(Haces siempre la cena tan tarde que luego estoy demasiado cansado para lavar los platos.)
Utilice la técnica de la claudicación simulada (Puede que tengas razón, pero tú estás rompiendo tu compromiso de lavar los platos), o simplemente no se muestre de acuerdo (Las diez es una buena hora para lavar los platos).

Atacar.
Consiste en responder a su afirmación con un ataque personal del siguiente tipo: «¿Quién eres tú para molestarte porque te interrumpan? iEres la fanfarrona más grande que conozco! »
Las mejores estrategias en estos casos son la técnica de la ironía asertiva ( Gracias) junto con la del disco roto o la de ignorar (Veo que estás de mal humor, ya hablaremos más tarde).

Retrasar.
Su reivindicación es recibida con un «Ahora no, estoy demasiado cansado» o « Puede que en otra ocasión...».
Utilice en estos casos la técnica del disco roto o insista en fijar una fecha para discutir el asunto.

Interrogar.
Consiste en bloquear cada una de sus afirmaciones con una serie continuada de interrogantes: «¿Por qué te sientes así? ...Todavía no sé por qué no quieres ir... ¿Por qué has cambiado de opinión?».
La mejor respuesta es utilizar la técnica para procesar el cambio (Porque no es ese el problema. La cuestión es que no quiero ir esta noche) o la del disco roto.


Utilizar la autocompasión.
Su reivindicación es recibida con lágrimas y con la acusación implícita de que usted es un sádico.
Intente seguir adelante con su guión, utilizando la técnica del acuerdo asertivo. (Sé que te resulta doloroso, pero tengo que resolverlo.)

Buscar sutilezas.
La otra persona intenta discutir sobre la legitimidad de sus sentimientos o sobre la magnitud del problema, etc., para así distraer su atención.
Utilice en estos casos la técnica para procesar el cambio (Nos estamos entreteniendo en sutilezas y apartándonos de la cuestión principal), junto con la reafirmación de su derecho a sentirse como se siente.

Amenazar.
Su interlocutor intenta amenazarle con frases como esta: «Si sigues con la misma cantinela, vas a tener que buscarte otro novio».
Utilice en estos casos la técnica del quebrantamiento del proceso ( Quizá) y la de la pregunta asertiva (¿Por qué te molesta mi petición?). También puede utilizar la técnica para procesar el cambio (Eso suena a amenaza) o la de ignorar.

Negar.
Consiste en hacerle creer que usted se equivoca: «yo no hice eso» o «De verdad que me has malinterpretado».
Reafírmese en lo que ha observado y experimentado y utilice la técnica de la claudicación simulada. (Puede parecer que estoy equivocado, pero he observado que... ).

Fuente: http://www.lafamilia.info/index.php?destino=/Escueladepadres/documentosdeapoyo/educarparalavida/educarparalavida02.php?

Derechos Asertivos

  1. A hacer cualquier cosa mientras no pasae por los derechso de otros.
  2. A decir no.
  3. A ser tratados con respeto y dignidad.
  4. A equivocarnos y ser responsables de nuestros errores.
  5. A tener nuestras propias opiniones y valores.
  6. A tener nuestras propias necesidades, y que sean tan importantes como las de los demás.
  7. A experimentar y expresar los propios sentimientos, así como a ser sus únicos jueces.
  8. A cambiar de opinión, idea o línea de acción.
  9. A protestar cuando se nos trata injustamente.
  10. A intentar cambiar lo que no nos satisface.
  11. A detenernos y pensar antes de actuar.
  12. A pedir lo que queremos.
  13. A hacer menos de lo que humanamente somos capaces de hacer.
  14. A ser independientes.
  15. A decidir qué hacer con nuestro propio cuerpo, tiempo y propiedad.
  16. A sentir y expresar el dolor.
  17. A ignorar los consejos.
  18. A rechazar peticiones sin sentirnos culpables o egoístas.
  19. A estar solos aun cuando deseen nuestra compañía.
  20. A no justificarse ante los demás.
  21. A no responsabilizarse de los problemas de otros.
  22. A no anticiparse a las necesidades y deseos de los demás.
  23. A no estar pendiente de la buena voluntad de los demás.
  24. A elegir entre responder o no hacerlo.
  25. A hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclararlo, en casos límite en que los derechos de cada uno no están del todo claros.
  26. A hacer cualquier cosa mientras no violes los derechos de otra persona.
  27. A escoger no comportarte de forma asertiva o socialmente hábil.

Vínculos de la Sesión 09

Definición de asertividad

¿Qué es la asertividad?

Asertividad

Asertividad en el trabajo y test asertivo

Comunicación Asertiva

Comunicación


La comunicación es un proceso de interacción entre 2 entes(o más) en donde se transmite una información desde un emisor que es capaz de codificarla en un código definido hasta un receptor el cual decodifica la información recibida, todo eso en un medio físico por el cual se logra transmitir, con un código en convención entre emisor y receptor, y en un contexto determinado.


La comunicación es de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la información que ésta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes serán claves para sacar ventaja del modo de vida gregario.


Etimológicamente, la palabra comunicación deriva del latín "communicare", que puede traducirse como "poner en común, compartir algo". Se considera una categoría polisémica en tanto su utilización no es exclusiva de una ciencia social en particular, teniendo connotaciones propias de la ciencia social de que se trate.

Elementos de la comunicación


Los elementos o factores de la comunicación humana son: fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).


Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.


Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.


Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza lo que comúnmente denominamos el feed-back o retroalimentación.


Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria porque tiene que estar de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática..., todo lo que nos rodea son códigos.


Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información.


Canal: Es el medio a través del cual se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.


Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.


Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.


Interferencia o barrera: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio.Tambien suele llamarse ruido.


Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces solo hay información mas no comunicación.

Vínculos de la Sesión 08

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL Y ESCUCHA ACTIVA

ELEMENTOS BÁSICOS PARA UNA COMUNICACIÓN ESCRITA EFICAZ

ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

BARRERAS EN LA COMUNICACION

BARRERAS PARA LA COMUNICACION

El ''culto de Bill" en Microsoft Corporation

Microsoft Corporation, líder industrial del mercado de software, con una parti­cipación en él del 30 por ciento, vende más que sus tres principales competido­res juntos. A principios de la década de 1990, sus ventas se elevaron 50 por ciento, hasta los 3,000 millones de dólares, en sólo cuatro trimestres. Se prevé que sus ventas y utilidades seguirán creciendo en el futuro, aunque en forma menos explosiva.

¿A qué se debe el enorme éxito de Microsoft? Parcialmente, a su agresiva estra­tegia de desarrollo y comercialización de productos de software. Pero también a la cultura que ha fomentado Bill Gates, fundador y director general de esta compa­ñía. Conocida como "culto de Bill", la cultura de Microsoft se caracteriza por su intensidad y alto grado de acción, aunque no por ello carece de diversión.



Bill Gates está convencido de que por medio de la delegación de autoridad es posible conseguir que todos los empleados ejerzan un impacto positivo en la com­pañía y contribuyan efectivamente a su éxito. En general, empleados como pro-gramadores y gerentes de producto deben asumir un alto grado de responsabilidad casi desde el inicio mismo de su trayectoria profesional en Microsoft.



Dado el relativo "aplanamiento" de la organización, la cual cuenta con menos capas administrativas de lo normal, la presencia de Bill Gates se deja sentir en for­mas muy peculiares. Por ejemplo, éste suele participar activamente en el recluta­miento de empleados. Las entrevistas son intensas, pero en ellas Gates hace todo lo posible por convencer a personas talentosas y creativas de integrarse a la com­pañía. Llama personalmente a los candidatos indecisos para discutir la situación y se mantiene en contacto con ellos mientras toman una decisión.



Los nuevos empleados participan en un programa intensivo de capacitación, de dos semanas de duración, en el que se les exponen los fundamentos de la acti­vidad empresarial de Microsoft al tiempo que se les brinda la oportunidad de comenzar a formar alianzas entre ellos. Las reuniones anuales de ventas también son activas e intensas. Realizadas en lugares atractivos, constan de múltiples sesio­nes y actividades para la consolidación de equipos. A ellas no pueden asistir ni los cónyuges ni alguna otra persona vinculada con los empleados. El ritmo es ende­moniadamente ágil y apenas si se dispone de un poco de tiempo libre.



Las actividades laborales diarias son igualmente frenéticas y exigentes. A las ofi­cinas generales de Microsoft, en las que se lleva a cabo la mayor parte del desarro­llo de software, se les conoce como el "Campo de concentración de terciopelo", ya que se está muy a gusto en ellas, pero el trabajo es extenuante. Priva ahí una atmós­fera relajada e informal, propia de personas creativas. Los desarrolladores de soft­ware, por ejemplo, no tienen un horario de trabajo fijo, siempre y cuando produzcan. Las instalaciones de Microsoft semejan un campus universitario, pero en las reuniones los administradores deben responder a las preguntas y cuestiona-mientos tanto de sus compañeros como de su jefe, el que por lo general es suma­mente exigente.




Conocidas como "reuniones estilo Bill", estas sesiones en presencia de Gates revelan que él "exige que sus colegas estén totalmente bien informados, sean lógicos, se expresen claramente y muestren una sensibilidad a toda prueba". Aun así, los empleados de Microsoft se divierten mucho en su trabajo. Les gusta lo que hacen. Se les exige ser creativos, pero se les brindan al mismo tiempo amplias oportunidades para serlo. La creatividad es divertida, pero no es la única fuente de diversión en Microsoft. Uno de los empleados ha decorado el techo de su oficina con "ratones muertos" (la variedad de cómputo) devueltos por los clien­tes. Otro colgó en su escritorio un pollo de plástico. Otro acostumbra lanzar fle­chas de hule espuma a las personas que cruzan el patio de las instalaciones cuasi universitarias de la compañía. El "culto de Bill" funciona. ¿Por qué?


SOTO, E. En Comportamiento Humano en el trabajo México: Thompson editores, 2001.

Definición de la Modificación de Conducta

No es fácil delimitar el concepto porque agrupa modelos teóricos, técnicas terapéuticas y ámbitos de intervención distintos. Las características o aspectos comunes serían:
  • El abordaje del estudio y del cambio del comportamiento humano desde una perspectiva psicológica a través del empleo del método experimental.
  • El comportamiento humano se describe en gran medida como aprendido,por tanto puede ser modificado.
  • Utilización de una metodología científica para la evaluación de la conducta, el diseño del tratamiento y la valoración de los resultados.
  • Especificación de conductas anómalas objeto de tratamiento, tipo de intervención y los problemas objetivo.
  • Se centra en los determinantes actuales más que en los históricos en las conductas anómalas.
  • El tratamiento se evalúa a través del cambio de las conductas.
  • Los objetivos, tratamiento y contexto de aplicación así como los métodos para evaluar su eficacia deben especificarse de forma objetiva, clara, precisa y estructurada.

Las definiciones se pueden clasificar en dos grupos:

  • Doctrinal: identifican la modificación de conducta en unos principios teóricos básicos.
  • Epistemológicos: resaltan los aspectos metodológicos.

Como ejemplo, escogeré la definición de Labrador[1] (1986, 1990):

“[…]aquella orientación teórica y metodológica, dirigida a la intervención que, basándose en los conocimientos de la psicología experimental, considera que las conductas normales y anormales están regidas por los mismos principios, que trata de desarrollar estos principios y aplicarlos a explicar conductas específicas y que utiliza procedimientos y técnicas que somete a evaluación objetiva y verificación empírica, para disminuir o eliminar conductas desadaptadas e instaurar o incrementar conductas adaptadas”.

Historia y fundamentos teóricos de la modificación de la conducta

Siempre que surge una alternativa teórica se debe a una insuficiencia tanto a nivel teórico como práctico a la hora de resolver problemas en un marco científico determinado. En el caso de la Modificación de conducta lo hacer por:
  • Insatisfacción con el modelo médico e intrapsíquico de conducta anormal.
  • Problemas y deficiencias del diagnóstico psiquiátrico.
  • La evaluación psicológica basada en técnicas proyectivas.
  • Las limitaciones teóricas y prácticas de las distintas psicoterapias.
  • La inadecuación científica del modelo intrapsíquico de conducta anormal.

Antecedentes

No me atrevo a acotarlos entre unas fechas determinadas porque en los manuales de E. Echeburúa[2] y F. Labrador[1] no existe una coincidencia exacta, si bien es cierto que ambos los fijan desde finales del s.XIX hasta mediados del s.XX.

Las fuentes de dónde surge el nacimiento de la modificación de conducta son:

  • Rusia.
  • EE.UU.
  1. Las aportaciones de Sechenov, Paulov y Bechterev sobre reflejos condicionados.
  2. El desarrollo de la psicología animal y comparada, y la aportación metodológica y la investigación sobre el aprendizaje animal de Thorndike.
  3. Los trabajos de Watson sobre el conductismo y el condicionamiento de las respuestas emocionales y la corriente neoconductista americana con Ghutrie, Tolman, Hull y Mowrer.
  4. La obra de Skinner en la que da lugar a un análisis experimental de la conducta.

¿Cuál es el denominador común en todos ellos?

  • Énfasis en los factores externos, observables para explicar la conducta.
  • Se introducen para explicar la conducta, paradigmas del aprendizaje, primero el condicionamiento clásico y posteriormente el operante.
  • Conexión entre conducta observable y actividad fisiológica.
  • La aportación de una metodología.

Surgimiento

De nuevo las variaciones entre autores a la hora de poner fechas a este período me obliga a delimitarlo, de forma aproximada entre los años 40–50 del s.XX y la década de los 60.

Tras la Segunda Guerra Mundial, en las sociedades occidentales se considera a la ciencia como una fuente de control, así como importante en el fomento de la tecnología. Al contrario de lo que sucede con otras fechas, los manuales que he consultado sí coinciden a la hora de señalar los tres grandes focos donde tiene lugar el surgimiento de la Modificación de conducta:

  • Suráfrica. Destaca la figura de Wolpe. En un primer momento estaba interesado en la generación de neurosis experimentales en gatos y en ensayar procedimientos para eliminarlas. Surge así el principio de inhibición recíproca y va dirigido al tratamiento y eliminación de síntomas neuróticos. El interés de su obra se debe a la generación de nuevos procedimientos de tratamiento derivados de las investigaciones en el laboratorio. Propone una técnica terapéutica eficaz explicada con detalle donde se especifican sus bases teóricas. Las consecuencias que de esto se derivan son obvias:
    • Facilitar la replicación.
    • Generar nuevas investigaciones, porque de ahí van a surgir dudas y preguntas para las que no hay respuesta.
  • Inglaterra. Eysenck critica duramente la psicoterapia tradicional e impulsa la implantación de técnicas derivadas de la psicología experimental del aprendizaje. Además, formula un teoría dimensional de la personalidad, basándose en teorías del aprendizaje de Hull y Spence.

    Shapiro es un defensor del análisis individual de las conductas de los pacientes. Eysenck es el primero en utilizar en Inglaterra el término terapia de conducta para referirse a las aplicaciones clínicas de la teoría del aprendizaje.

    En 1963 surge la primera revista sobre el tema, fundada por Eysenck y Rachman: “Behaviour Research and Therapy”. En 1960 Eysenck había publicado “Behaviour Therapy and the Neuroses”, cuya contribución más importante es la consolidación teórica de la modificación de la conducta.

    El Hospital Mandsley se convierte en un centro de investigación donde Eysenck y Shapiro desarrollan en un principio su actividad y posteriormente Jones (1956), Meyer (1957) y Yates (1958–59) realizan las primeras aplicaciones de los principios del aprendizaje a problemas de enuresis, agorafobia y tics.

    Posteriormente se incorpora al centro Rachman (uno de los principales colaboradores de Wolpe en Suráfrica), lo que permite un importante intercambio de experiencias y procedimientos entre estos centros.

  • EE.UU. En 1953, Skinner, Solomon y Lindsley utilizan por primera vez (incluso antes que Eysenck) el término terapia de conducta para referirse a la aplicación de técnicas operantes a pacientes esquizofrénicos. La mayor contribución a la modificación de conducta en EE.UU. es la aplicación del condicionamiento operante a trastornos de conducta.

    Dos programas basados en la aplicabilidad de los principios operantes toman importancia:

    • El llevado a cabo por Ayllon y cols., que tenía por objetivo intervenir con técnicas operantes para reducir los síntomas de los pacientes psiquiátricos en hospitales.
    • El llevado a cabo por Bijou en la Universidad de Washington para mejorar el aprendizaje académico en niños normales y retrasados.

En resumen, se produce la aparición de una gran diversidad de técnicas basadas en los principios del aprendizaje que constituyen un elemento de análisis y explicación de conducta.

La Psicología del aprendizaje constituye un arma fundamental desde la que se desarrollan las Técnicas de Modificación de Conducta.

Problemas actuales en modificación de conducta

La preocupación actual se centra en cómo mejorar los tratamientos actuales. A continuación expondré las más relevantes.
  • Técnicas cognitivas vs conductuales. La mejora en los tratamientos conductuales pasa por abordar vías a través de las cuales se pueda incidir sobre la actividad cognitiva. Sin embargo, la introducción de estas actividades no ha de ser incompatible con las técnicas de tratamiento conductual. Como siempre, el problema es pasarse a uno de los extremos, y algunos autores denominados cognitivos afirman que el sistema cognitivo filtra la percepción, estructura de la realidad, determina los cambios de humor... Además, todas las variables cognitivas deben estar fundamentadas en la psicología experimental.

    Un ejemplo de tratamiento conductual en el que se introducen técnicas cognitivas es el caso de los trastornos obsesivos (conducta gobernada por reglas).

  • Análisis funcional vs sistemas de clasificación psicopatológica. A través del análisis funcional se determinan las variables causales que determinan la conducta problema y que pueden controlar para producir el cambio. Las intervenciones conductuales se fundamentan en este análisis.

    En la actualidad se utilizan las categorías psicopatológicas, se habla del tratamiento comportamental. Sin embargo, el etiquetaje del problema no debe sustituir al análisis funcional.

  • Tratamiento individualizado. Cualquier tratamiento conductual debe estar justificado y apoyado en un análisis funcional.

    En este caso, el tratamiento individualizado se ajusta al caso concreto.

  • Investigación básica. La aplicación de las intervenciones conductuales ha de estar fundamentada en modelos explicativos de los modelos abordados.

    Actualmente se hace énfasis en explicar los trastornos de forma multicausal, son multidimensionales, al contrario que en los 60.

    Es necesario el tener una base sólida en la psicología experimental como camino para el progreso en las intervenciones psicológicas.

Análisis conductual aplicado

Este enfoque deriva de los principios del condicionamiento operante. Su formulación actual se encuentra en Skinner. Su órgano de expansión es el “Journal of Applied Behaviour Analysis”.

Características:

  • La conducta está controlada por factores ambientales.
  • Sólo se le presta atención a las conductas manifiestas y a las relaciones funcionales entre éstas y el medio.
  • El objeto de estudio es la conducta individual y el enfoque metodológico es el análisis experimental de la misma.
  • Campo de aplicación amplio: dos áreas fundamentales.
    1. Sujetos con una capacidad cognitiva limitada (niños pequeños) o deteriorada (deficientes mentales, psicóticos…).
    2. Ambientes sociales e institucionales (prisiones, reformatorios, hospitales, colegios…).
  • El tratamiento debe evaluarse a nivel experimental, clínico y social.

Las principales técnicas de intervención que se derivan de estos supuestos son:

  • Procedimientos de adquisición y aumento de conductas.
  • Procedimientos de reducción o eliminación de conductas.
  • Procedimientos de autocontrol.
  • Técnicas de Biofeedback.
  • Técnicas de condicionamiento encubierto.

Limitaciones. Dificultades para mantener y generalizar los logros terapéuticos y las dificultades para adiestrar a las personas que conviven con el paciente en el manejo de las contingencias de reforzamiento.

Orientación conductual mediacional

Este enfoque está fundamentado en los principios del condicionamiento clásico de Paulov, Guthrie, Hull y Mowrer. Se ha centrado en el tratamiento de las conductas de ansiedad y tiene como pioneros a Eysenck, Rachman y Wolpe.

Las revistas prototípicas de este enfoque son: “Behaviour Research and Therapy” o “Journal of Behaviour Therapy and Experimental Psichiatry”.

Características:

  • Establecimiento de constructos hipotéticos como variables medicacionales entre los estímulos y las respuestas.
  • Los procesos simbólicos se rigen por las mismas leyes de aprendizaje que las conductas manifiestas y se definen en términos de secuencias de estímulo–respuesta. Se rechaza el papel mediador causal de los procesos cognitivos en el cambio de conducta.
  • El ámbito de aplicación está constituido por las conductas de ansiedad y trastornos relacionados como fobias, obsesiones, trastornos sexuales…
  • Las principales técnicas de intervención utilizadas en este enfoque son:
    • Desensibilización sistemática.
    • Exposición y prevención de respuesta.
    • Terapia aversiva.
    • Condicionamiento de ansiedad–alivio.

Limitaciones. Escasa objetividad de los datos empleados y dificultades para generalizar los progresos terapéuticos obtenidos en la imaginación a la conducta real.

Orientación basada en el aprendizaje social

Esta orientación considera que la regulación de la conducta depende de estímulos externos, de las consecuencias de la conducta y de procesos cognitivos mediacionales presentes en el aprendizaje observacional.

énfasis en el determinismo recíproco entre la conducta, los factores cognitivos y las influencias ambientales externas. Este planteamiento subraya la capacidad autorregulatoria de la persona.

Los estímulos externos afectan a la conducta a través del condicionamiento clásico.

Entre los denominados teóricos del aprendizaje social: Bandura, Kanfer, Hagerman, Mischel y Staats.

Las técnicas de intervención:

  • Procedimientos de modelado.
  • Entrenamiento en asertividad.
  • Entrenamiento en habilidades sociales.
  • Terapia de grupo conductual.
  • Técnicas de autocontrol.

Entre las limitaciones están: difícil capacidad explicativa de las conductas por las variables mediacionales propuestas y está también pendiente por delimitar el papel de las expectativas de autoeficacia y la relación con el cambio externo de conductas.

Este enfoque es el que se considera prototípico de la modificación de conducta, ya que permite integrar las técnicas de condicionamiento clásico, operante y vicario con las técnicas cognitivas.

Orientación cognitivo–conductual

Este enfoque pone énfasis en los procesos cognitivos desencadenantes del desarrollo, mantenimiento y modificación de las conductas.

Dentro de ellas se integran enfoques dispares como los de Ellis, Mahoney, Beck o Meichenbaum.

Características comunes de todas ellas:

  • Los seres humanos adquieren y desarrollan a través de procesos cognitivos, conductas sanas, anómalas y pautas de actuación eficaces.
  • Reciprocidad existente entre pensamiento, ambiente y conducta.
  • La tarea del terapeuta es evaluar los procesos cognitivos alterados y establecer experiencias de reaprendizaje que alteren las cogniciones, así como las conductas y emociones vinculadas a ellas.

La principal diferencia entre el enfoque cognitivo respecto al conductual radica en el papel asignado a las cogniciones en la activación de las conductas normales o anormales. En el ámbito de la modificación de conducta existe un enfoque netamente cognitivo (Ellis y Beck) y un enfoque conductual–cognitivo (Mahoney y Meichenbaum).

Las principales técnicas enmarcadas en la modificación de conducta cognitiva son:

  • Técnicas de reestructuración cognitiva: el objetivo es identificar y cambiar creencias irracionales, pensamientos distorsionados…
  • Técnicas de manejo de situaciones: el objetivo es enseñar al sujeto habilidades cognitivas y motoras eficaces para hacer frente al estrés, dolor…
  • Técnicas de solución de problemas: el objetivo es enseñar al paciente a definir y plantear problemas en términos concretos y buscar todas las posibles soluciones.

Ámbitos de aplicación: la práctica totalidad de los trastornos de conducta (depresión, obsesiones, conductas adictivas…).

Entre los principales problemas que presenta esta orientación está la ausencia de una clasificación precisa de las relaciones entre las cogniciones, las respuestas emocionales y la conducta motora.

Tipos de motivación laboral

1º- La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.

2º- El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.

3º- La adecuación persona /puesto de trabajo:

Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.

4º- La participación y delegación:

Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

5º- El reconocimiento del trabajo efectuado:

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

6º- Evaluación del rendimiento laboral

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

7º- El establecimiento de objetivos:

La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Vínculos de la Sesión 06

MOTIVACIÓN LABORAL

LA MOTIVACIÓN Y LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

Otras definiciones de Motivación:

La palabra motivación se deriva del vocablo latino "movere", que significa mover.

Frederick Herzberg dice: "La motivación me indica hacer algo porque resulta muy importante para mí hacerlo".

Jones la ha definido como algo relacionado con: "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto".

Dessler lo considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades".

Kelly afirma que: "Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta".

Stephen Robbins publica la siguiente definición de motivación: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

Como Automotivarse


Motivación y satisfacción laboral

Teorías de la motivación laboral

Existen 2 tipos de teorías, las centradas en el contenido, y las centradas en el proceso; (de momento sólo las vamos a nombrar escuetamente).



Las centradas en el contenido son:

Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo

Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, de relación, de crecimiento o desarrollo personal.




Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores.



Las centradas en el proceso:

Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.

Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.



Motivación intrínseca y extrínseca.




Motivación intrínseca: Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos.

Motivación extrínseca: Se estimula desde el exterior ofreciendo recompensa

Vínculos de la Sesión 05

MOTIVACIÓN LABORAL

LA MOTIVACIÓN Y LA GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

Russell Ackoff

Nació en Filadelfia en 1919. Estudió arquitectura (1941) y filosofía de la ciencia en la Universidad de Filadelfia, donde se doctoró (1947). Su vida académica comenzó en la Wayne University de Detroit, siguió en el Case Institute of Technology y, más tarde, en la Universidad de Pennsylvania, donde desarrolló la mayor parte de su carrera hasta 1986, año de su jubilación y de su paso a la condición de profesor emérito. Fue catedrático y director del Departamento de Ciencia de los Sistemas Sociales en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

Profesor visitante de la Olin School of Business, de la Universidad de Washington en San Luis, de la de Birmingham, Nacional Autónoma de México (UNAM) y Lisboa. Doctor ‘honoris causa’ por diversas universidades norteamericanas y europeas.

Ha sido presidente de la Operations Research Society of America, fundador y vicepresidente del Institute of Management Sciences, ex presidente de la Society of Gerencial Systems Reserach, miembro de la Academia de Ciencias Naturales de Rusia. Presidente de Interact, Institute for Interactive Managemenet.

Entre sus libros:
Progress in Operations Reseach, I. Wiley, Nueva York, 1961;
Scientific Method, Wiley, Nueva York, 1962;
On Purposeful Systems (con F. E. Emery), Aldine-Atherton, Chicago, 1972;
Redesigning the Future, John Wiley & Sons, Nueva York, 1974;
The Democratic Corporation: A Radical Prescription for Recreating Corporate America and Rediscovering Success, Oxford University Press, Nueva York, 1994;
Re-Creating the Corporation: A Design of Organizations for the 21st Century, Oxford University Press, Nueva York, 1999.

Entre otros, han sido traducidos:
Planejamento de pesquisa social, EPU, São Paulo, 1975;
Planejamento empresarial, Livros Técnicos e Científicos, Río de Janeiro, 1975;
Rediseñando el futuro, Limusa,México, 1981;
Planificación de la empresa del futuro,Limusa, México, 1983;
Un concepto de planeación deempresas, Limusa, México, 1988;
Fábulas de Ackoff, DomQuixote, Lisboa, 1995;
Cápsulas de Ackoff, Limusa, México, 1995;
EL Arte de Resolver Problemas: Las fábulas deAckoff, Editorial Limusa, México, 1996;
Gerência empequenas doses, Campus, Río de Janeiro, 1996;
Las Fábulas Antiburocraticas de Ackoff, Granica, Buenos Aires, 2002.

Cápsula de Ackoff 11

EL ENUNCIADO DE MISIÓN

¿Cuáles son las características que debe tener el enunciado de misión?

1. Debe contener una formulación de los objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los progresos en es sentido puedan ser medidos.

2. El enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de las otras.

3. El enunciado de la misión debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.

4. El enunciado de misión debe ser significativo para todos los participantes de la empresa.

5. Finalmente, y esto es lo más importante, el enunciado de misión debe ser estimulante e inspirador.

Cápsula de Ackoff 13

LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse en el aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacción obtenida en el trabajo.

2. La calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados.

3. Una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros.

4. Gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas, incluyéndolos en grupos cooperativos, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo.

5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamiento no deseados, antes que a su castigo.

6. Las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distinción de nivel.

7. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse.

8. Debe desalentarse la fragmentación de las juntas de trabajo en grupos aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerentes y trabajadores hasta donde sea posible.

9. Debe utilizarse una persona de fuera, experta y competente, por lo menos al comienzo, para facilitar las reuniones conjuntas y proveer la guía necesaria durante el proceso.

10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseñados ni rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas.

Cápsula de Ackoff 17

LA CORRUPCIÓN

"Aunque todos concuerdan en que la corrupción es mala, todos la toleran. Igual con el tiempo, es más lo que se dice que lo que se hace para mejorar la situación."

"La única cosa que para fines del desarrollo de una empresa es más perniciosa que la corrupción, es que sea tolerada".


Comportamiento Organizacional

Vínculos de la Sesión 04

PsicoActiva: Test Psicológicos

Modelos de Comportamiento Humano

Conducta

Manera con que los hombres gobiernan su vida.

La conducta del ser humano es definida desde su niñez, ya que es tomada de todo el medio que lo rodea.

Sistema dialéctico y significativo en permanente interacción intersistémica e intrasistémica, y que, normalmente, involucra una modificación mutua entre el individuo y su entorno social, así como una modificación de su mundo interno. Desde la psiquiatría, la conducta puede ser normal o patológica, y tanto en uno como en otro caso se manifiesta en las tres áreas del cuerpo, la mente y el mundo externo. 1. Concepto. - 'Desde un enfoque totalizador definimos la conducta como estructura, como sistema dialéctico y significativo en permanente interacción, intentando resolver desde esa perspectiva la antinomia mente-cuerpo, individuo-sociedad, organismo-medio. La inclusión de la dialéctica nos conduce a ampliar la definición de conducta, entendiéndola no sólo como estructura, sino como estructurante, como unidad múltiple o sistema de interacción, introduciéndose como concepto de interacción dialéctica la noción de modificación mutua, de interrelación intrasistémica.

Conducta Individual

Cada hombre desde que aparece como tal (desde que nace o desde que ud considere que existe como tal) estará actuando, aun quedándose quieto. La naturaleza lo exhorta "naciste ahora actúa" ahora debes ser. Puede actuar a tontas y locas o puede conducir su actuación. Para conducir su comportamiento debe naturalmente aprender.

El desarrollar el comportamiento individual del hombre, consiste en aprender para conducir sus actos. Constituyéndose en el hombre y su comportamiento como una sola institución . Su desarrollo y trascendencia son consecuencia de esta constitución.

El hombre puede ser considerado como una institución y viceversa, Cuando el hombre se enfrenta a una situación le surgen naturalmente preguntas, e intenciones, "entra en crisis", y de este modo constituye ámbito de aprendizaje con la naturaleza interviniente en el suceso y sus proyecciones. Aprende, construye conocimiento, y desarrolla comportamiento individual. Continuando enriquecido con lo aprendido, construyendo y reconstruyendo conocimiento y componiendo y recomponiendo comportamiento. Poniendo en marcha la espiral del desarrollo del comportamiento individual

El comportamiento como el conjunto de actos que realiza un ser humano frente a una determinada situación. Cuando ese conjunto de actos es determinado y conducido por el hombre a través de aprender para hacer (incidir intencionalmente sobre algo) entonces "... el comportamiento del hombre tiene posibilidades ciertas de ser al menos parte del proceso natural de transformaciones (evolucion)".
EL HOMBRE QUE APRENDE PARA HACER, DESARROLLA SU COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL.

Vínculos de la Sesión 03

La conducta individual como respuesta a los factores formales organizacionales

Comportamiento individual en las organizaciones

Caso práctico

Definición de dinámica de grupo

Dinámica de grupo se puede definir como las actitudes y sentimientos que presentan los componentes de un grupo ante la presentación de un problema o actividad al que deben dar solución.

La dinámica de grupos es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas en forma de técnicas grupales que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo, aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la satisfacción de los que componen el grupo.

Es la forma o medio de como se predisponen los alumnos para aumentar su motivación estado de animo, con la finalidad de obtener el máximo rendimiento en el proceso de la enseñanza aprendizaje.

La dinámica de grupos es un conjunto de conocimientos teóricos y de herramientas en forma de técnicas grupales que permiten conocer al grupo, la forma de manejarlo, aumentar su productividad y de afianzar las relaciones internas y aumentar la satisfacción de los que componen el grupo.

Ventana de Johari

Comportamiento Organizacional

El comportamiento organizacional (CO) se relaciona, como su nombre lo dice, con el estudio del comportamiento de las personas en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de la organización. El CO tiene que ver con situaciones relacionadas con el trabajo, el ausentismo, la rotación, la productividad, el rendimiento humano, la gestión, entre otros. Además incluye también a la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo y estrés. (ROBBINS, S. 1999)


Su estudio e importancia radica en que las organizaciones son entres o sistemas sociales. Trabajemos en ellas como empleados o seamos dueños de ellas, es necesario comprender tanto su funcionamiento como las dinámicas que en ella se dan, ya que se entrelazan la ciencia, la tecnología y las personas, sin estas últimas, la organización no existiría.


No obstante, las sociedades deben entender y comprender todas estas conductas y dinámicas que se dan en las organizaciones, analizarlas y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr la eficiencia y eficacia de la organización.

No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas. (DAVIS y NEWSTROM. 1990)

Vínculos de la Sesión 02

Comunicación Interpersonal

Comportamiento Organizacional

Dinámica de Grupo

Construyendo Equipos de Trabajo


Antes de iniciar la construcción de un equipo de trabajo es conveniente es dejar claro las siguientes definiciones:

Grupo: Conjunto de personas sin un objetivo común.


Equipo: Conjunto de personas que comparten un objetivo común.


Trabajo en equipo: Serie de estrategias, tácticas, procedimientos y metodologías que utiliza un equipo para lograr los objetivos propuestos.


Equipos de trabajo: Número de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo, un planetamiento comun y con responsabilidad mutua compartida.

Los Equipos de Trabajo Efectivos

Los equipos de trabajo que son efectivos producen más ideas y más información que trabajadores laborando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo.

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas (accountability).

Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base contínua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

Grupos versus Equipos: ¿Cuál es la diferencia?

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente algunas diferencias entre equipos y grupos. El concepto de equipo implica una sensación de misión compartida y de responsabilidad colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podría no ser tan fuerte. Los miembros de un equipo tienen metas o tareas comunas; los miembros de un grupo muchas veces trabajan más independientemente.

Los miembros de un grupo tienen un líder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo compartidos. En un equipo hay rendición de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo enfatiza la rendición de cuentas individual. Los equipos son caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos estrellas y cada cual suprime su ego individual para el bienestar de todos. Es importante tener en mente que estas distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los equipos también pueden ser considerados como grupos altamente especializados.

La importancia de los equipos de trabajo

La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:

Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.

Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.

Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y al mejoramiento continuos. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.

La constitución de un equipo efectivo requiere tiempo y compromiso, además de habilidad para crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente cada miembro debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades individuales derivadas del Qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cómo inherente a cada actividad.


Fuente: http://www.atinachile.cl/content/view/18072/Los_Equipos_de_Trabajo_Efectivos.html
(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 27 de octubre de 2006)

Vínculos de la sesión 01

CNNExpansión

Mundo ejecutivo

Sentido Común

Revista Fortuna

Revista Alto Nivel

Competencias Profesionales:

Desarrollo Curricular por Competencias Profesionales

Acerca de las Competencias Profesionales

Los valores en el desarrollo de competencias profesionales

Competencias profesionales

Vínculos 08-08

CMS Consultores. Comunicación y mercadotecnia social On line. Calidad y productividad.

http://www.cmsconsultores.com/IMG/pdf/CalidadyProductividad.pdf

Ceroaverias. Conocimiento para la competitividad: Desarrollo del talento humano para

la productividad basado en competencias.

http://www.ceroaverias.com/educacioncompetencias.pdf

El diario montañés.

http://www.eldiariomontanes.es/20080328/cantabria/policias-locales-empresastendran-20080328.html

GONZÁLEZ, Isabel. Comunicación interpersonal y comunicación organizacional.

http://www.coninpyme.org/pdf/ComunicacioninterpersonalyComunicacioninterpersonal.pdf

LEÓN, L. M. Kaisen. La mejora continua aplicada en la calidad y productividad yreducción de Costos. 2003.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaizlefc.htm

Manual de conducción eficiente para conductores del parque móvil del Estado.

http://www.madrimasd.org/cienciaysociedad/Kioto/documentacion/pdfs/manual_conduccion.pdf

Manual de vigilancia de calidad

http://erc.msh.org/newpages/english/toolkit/Instrmanual.pdf

Manual Estándar de Control interno para el Estado Colombiano.

http://procesos.univalle.edu.co/MECI/Archivos/MANUAL_IMPLEMENTACION.pdf

Manual para la implantación de programas pilotos de teletrabajo en la administración general del trabajo.

http://www.map.es/iniciativas/mejora_de_la_administracion_general_del_estado/funcion_publica/concilia/medidas/teletrabajo/document_es/Manual_Teletrabajo.pdf

Mi espacio. Artículos de investigación.

http://www.miespacio.org/cont/invest/rumores.htm

OBREGON, C.P., El mito del trabajo en equipo.

http://www.paritarios.cl/actualidad_trabajar_em_equipo.htm

Psicoactiva on-line. Psicología y ocio inteligente. Test de personalidad.

http://www.psicoactiva.com/tests/test9.htm

Pressperu. Empresas deben capacitar a su personal para garantizar acuerdos comerciales con el TLC.

http://www.pressperu.com/index.php?option=com_content&task=view&id=4019&Itemid=117

RAZON Y PALABRA. Revista electrónica. [Web en línea]

http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/supesp/habilidad.htm

Terra. España

http://actualidad.terra.es/provincias/huelva/articulo/iii_foro_empleo_2347409.htm>

Mi perfil

Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

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